Планирование деятельности предпри­ятия должно осуществляться согласно следующим принципам: конкретности и измеримости планов, маржинальности, временной ориентации, гибкости, непрерывности, комплексности, непроти­воречивости и обязательности исполнения.

Комплексность планов означает, что они должны высвечивать все стороны деятельности предприятия: производство и сбыт про­дукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала, оплату труда и др. В каждой из этих сфер устанавливаются объем планируемых работ и сроки их выполнения, выделяются необходимые ресурсы.

Непротиворечивость планирования предполагает наличие тесной взаимосвязи и согласованности различных видов планов. Планы предприятия должны быть взаимоподдерживающими. Вы­полнение плана работы одного подразделения не должно нарушать работы других подразделений и предприятия в целом. Напротив, успешное достижение плановых результатов деятельности предпри­ятия зависит от выполнения планов его подразделений. Согласо­ванность планов достигается в том случае, когда обеспечивается единство действий всех подразделений, осуществляющих плани­рование деятельности предприятия.

Обязательность исполнения предполагает, что принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обя­зательным для выполнения сотрудниками предприятия. При из­менении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановая служба могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели.

ФОРМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

По содер­жанию, целям и задачам можно выделить следующие формы плани­рования:

длительности планового периода:

• перспективное;

• среднесрочное;

• текущее планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15, 20 лет. Такие планы призваны определять долго­временную стратегию предприятия, включая социальное, эконо­мическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляться на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное плани­рование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана.

Текущее планирование охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное), суточ­ное планирование.

от содержания плановых решений:

• стратегическое;

• тактическое;

• оперативно-календарное.

Суть стратегического планирования – в разработке и принятии перспективных решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечит эффективность функци­онирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессе стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить свой бизнес, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т. д.

Тактическое планирование предполагает составление среднесроч­ных планов, в которых конкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации. Результатом тактического планирования является план экономического и социального разви­тия предприятия, представляющий собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности пред­приятия на соответствующий период.

Оперативно-календарное планирование включает составление краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. На этапе оперативного планирования устанавливаются текущие производ­ственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия для корректировки процесса производства и др.

Существует три основных

вида планов:

• планы-цели;

• планы для повторяющихся действий;

• планы для неповторяющихся действий.

Планы-цели

представляют собой набор качественных и коли­чественных характеристик желаемого состояния предприятия или его подразделений. Они не содержат конкретных способов дости­жения целей и необходимых для этого ресурсов. Планы-цели ис­пользуются в случаях, когда велика неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий

предписывают их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях, например ка­лендарный план выпуска продукции, график движения транспорта.

Планы для неповторяющихся действий

составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования предприятия. Такие планы могут существовать, например, в виде программ реструктуризации предприятия, бюд­жета распределения ресурсов для проведения опытно-конструктор­ских работ и т. п.

По срокам выполнения

планы классифицируются на долго­срочные, относящиеся в основном к категориям планов-целей; среднесрочные, выполняемые в виде различного рода программ, и краткосрочные, имеющие форму бюджетов, графиков и т. п. Раз­новидностью краткосрочных планов являются оперативные, состав­ляемые на срок от одной смены до одного месяца.

В зависимости

от содержания хозяйственной деятельности

различают планы НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, материально-техничес­кого снабжения, финансовый план.

В зависимости

от организаци­онной структуры предприятия

— планы цехов, отделов и служб, филиалов и других подразделений предприятия.

Организация планирования. Руководство работой по экономи­ческому планированию на предприятии, направленному на ор­ганизацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет

планово-экономический отдел.

В его функции входят:

разработка структуры обязательных для предприятия планов и направление их для утверждения руководящим органам пред­приятия;

организация работы по составлению планов, вид которых утвержден руководством предприятия, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах и службах предприятия, участву­ющих в плановой работе;

составление технико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельности предприятия;

разработка нормативных плановых документов (виды и струк­тура планов) для структурных и функциональных подразделений предприятия;

согласование планов всех подразделений предприятия;

контроль за выполнением планов предприятия в целом и его отдельных структурных и функциональных подразделений.

В состав планово-экономического отдела могут входить следу­ющие структурные подразделения (секторы, бюро, группы): тех­нико-экономического планирования, себестоимости, цен; эконо­мического анализа; учета и статистики, нормативов и др.

Планово-экономический отдел взаимодействует с плановыми бюро структурных подразделений, а также с другими функциональными подразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главного конструктора, главного технолога, главного механика, сбыта, маркетинга, организации труда и заработной платы, капи­тального строительства, материально-технического обеспечения и др., а также всеми основными, вспомогательными и обслужива­ющими цехами.

В планировании своей деятельности участвуют все службы пред­приятия.

Так,

производственно-диспетчерский отдел

на основе плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные задания цехам и производственным участкам, устанавливает сроки и конт­ролирует ход выполнения этих заданий.

Отдел маркетинга

занимается исследованием рынка, планиро­ванием основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции.

В компетенцию

отдела цен

входит планирование ценовой по­литики предприятия.

Отдел сбыта

планирует конкретные направления сбыта про­дукции, а также новые формы обслуживания и торговли.

Финансовые службы

ведают планированием издержек и конечных показателей финансовой деятельности предприятия.

Отдел кадров

ведет планирование использования трудовых ре­сурсов.

Производственно-технические службы

(планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают за планирование ра­боты отдельных подразделений предприятия, планирование по сменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и готовой продукции.

На небольших предприятиях планово-экономический отдел может отсутствовать, тогда его функции передаются отделу марке­тинга или же относятся к непосредственному ведению одного из заместителей директора.

МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТ ПО ПЛАНИРОВАНИЮ

Распространенны­ми методами организации работ по планированию являются

сете­вые методы,

построение оперограмм

и ленточных графиков.

Сетевое планирование и управление

(СПУ) — это графоаналитический метод управления процессами. Сетевой график — полная графичес­кая модель комплекса работ, направленных на выполнение едино­го задания, в которой определяются логические взаимо­связи и последовательность работ. Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изоб­ражается кружком).

Наиболее распространенный способ изображения плана работ – это сетевой график в терминах работ и событий.

Термин "работа" используется в сетевом графике в широком смысле слова и имеет следующие значения:

1) действительная работа - производственный процесс, требующий затрат времени и ресурсов (например, проектирование рабочих чертежей, изготовление деталей и т.д.);

2) ожидание - процесс, требующий затрат времени, но не требующий затрат ресурсов (процес­сы старения металла, охлаждения деталей после термообработки и т.д.);

3) зависимость (фиктивная работа) - условный элемент, который вводится для отражения вза­имосвязи между работами. Зависимость не требует ни затрат времени, ни ресурсов.

Действительная работа и ожидание изображаются в сети сплошными стрелками, а зависимость – пунктирными.

Термин "событие" обозначает факт свершения одной или нескольких работ, без чего невозмож­но начало последующих. События изображаются на графике кружками или другими геометричес­кими фигурами. Событие в отличие от работы не является процессом, оно не имеет длительности, так как совершается мгновенно и не сопровождается затратами времени и ресурсов.

При построении сетевых графиков необходимо соблюдать несколько весьма несложных логи­ческих правил:

1) график должен быть простым, без лишних пересечений;

2) стрелки (работы) должны быть направлены слева направо;

3) между двумя событиями может быть изображена только одна работа (рис. )

4) для параллельно выполняемых работ вводятся дополнительное событие и зависимость

а) неправильно б) правильно

5) в сетевом графике не должно быть тупиков, т.е. событий, из которых не выходит ни одной работы (за исключением завершающих событий) или в которые не входит ни одна работа (за ис­ключением исходных событий), например на рис. событие 4 является тупиковым, а в событие 2 не входит ни одна работа

6) в сетевом графике не должно быть замкнутых контуров (на рис. работы 1-2, 2-3, 3-1 образуют замкнутый контур)

7) в сетевом графике не должно быть событий, обозначенных одинаковыми кодами (на рис. одинаково закодированы два события)

8) сетевой график должен кодироваться так, чтобы стрелка (работа) выходила из события, зако­дированного меньшим числовым значением, и входила в событие с большим числовым значением.

Любая непрерывная последовательность взаи­мосвязанных событий и работ носит название

путь. Путь от на­чального до конечного события называется полным. Фрагмент укрупненного комплекса работ по планирова­нию приведен на рис. .

Рис. Фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию:

события (1 — получено задание на планирование с финансированием; 2 — выполнен анализ методических документов по планированию, моде­лированию, оптимизации; 3 — уточнены нормативы конкурентоспособно­сти планируемого объекта; 4 — выполнен прогноз основных параметров плана; 5 — выполнены работы по моделированию некоторых параметров плана; 6 — выполнено экономическое обоснование плана; 7 — разрабо­тан проект плана; работы (1-2 — анализ методических документов по планированию и другим смежным вопросам, продолжительностью 2,5 мес; 1-3 — уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого объекта по результатам маркетинговых исследований, 4,5 мес; 1-4 — прогнозиро­вание важнейших параметров плана, 3,5 мес; 2-5 — моделирование, 3 мес; 3-6 — анализ параметров плана, 2,5 мес; 4-6 — экономическое обоснование плана, 4 мес; 5-7 — согласование проекта плана, 3 мес; 6-7 —согласование проекта плана, 2,5 мес.

Проведем краткий анализ сетевого графика. Критическим (наи­более продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительнос­тью 10 мес (3,5 + 4 + 2,5). Путь 1-3-6-7имеет продолжительность 9,5 мес. (4,5 + 2,5 + 2,5), путь 1-2-5-7 имеет продолжительность 8,5 мес (2,5 + 3 + 3). Срыв любого события на критическом пути (на рисун­ке обведен жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ. Остальные пути имеют некоторый резерв времени, например, путь 1-3-6-7 имеет резерв 0,5 мес (5%), путь 1-2-5-7— в 1,5 мес (15%). Напряженность последнего пути равна 0,85, что означает допусти­мость задержки событий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 мес. Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить вза­имосвязи событий и оптимизировать комплекс работ.

Сетевой график по сравнению имеет ряд преиму­ществ, в частности: на нем широко просматриваются взаимосвязи между работами; в график легко вводятся ранее не предусмотренные работы; на графике может быть легко выявлена технологичес­кая последовательность работ, которая определяет конечные сроки всей разработки - критический путь; по сетевому графику можно определять резервы времени работ, не лежащих на критическом пути, что позволяет наиболее рационально перераспределять наличные людские, материальные и финансовые ресурсы; этот график дает возможность оптимизировать план предстоящих работ.

Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить

опе­рограммы

по следующей форме (рис. ).

Рис. Оперограмма организации выполнения работ

На рисунке показано, что за работу ответственным является исполнитель Г, а Б является соисполнителем. По работе 2 ответ­ственным исполнителем является А, а остальные — соисполнители и т. д. Применение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей. При планировании сроков вы­полнения работ следует идти от конечного срока к начальному, те­кущему моменту. Для стыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяются также ленточные графики, форма которых представлена на рис. .

В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных гра­фиков? Оперограммы позволяют представить в графической форме организацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответственным исполнителям и исполнителям.

Рис. Ленточный график контроля выполнения комплекса работ

На оперограмме четко видно, что, например, за качество и сроки выполнения работы отвечает ответственный исполнитель Г, ему помогает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель А участву­ет в трех работах: работе 2 как ответственный исполнитель, а в работах 4 и 6 как соисполнитель. Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполнения. Этот недостаток исключается в лен­точном графике. Поэтому на практике пользуются всеми тремя ме­тодами организации и контроля выполнения комплекса работ: се­тевые модели — для оптимизации сроков и затрат ресурсов; опе­рограммы — для стыковки работ с ответственными исполнителями и соисполнителями; ленточные графики — для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ.

Задача 1. Даны работы А, Б, В, Г и Д. Работы А, Б и В могут выполняться параллельно, начиная из одного события. Выполнение работы Г можно начать после окончания работ А и Б, а работы Д - после окончания работ Б и В. Построить график.

Задача 2. Даны работы А, Б, В, Г и Д. Работы А, Б и В могут выполняться параллельно. Выполнение работы Г может начаться после окончания работ А, Б и В, а работы Д - после оконча­ния работ Б и В. Построить график.

Задача 3. Даны работы А, Б, В, Г, Д и Е. Работы А, Б и В могут выполняться параллельно. Выполнение работ Г и Д может начаться после окончания работ А и Б, а работы Е - после оконча­ния работ В и Г. Построить график.

Задача 4. Даны работы А, Б, В, Г, Д и Е. Работы А, Б и В могут выполняться параллельно, начиная из одного события. Выполнение работы Г может начаться после окончания работ А и Б, работы Д - после окончания работы Б, а работы Е - после окончания работ Б и В. Построить график.